Interview med en kulturleder: Claus Raasted Herløvsen

Af Jeppe A. Ram Pedersen

Claus Raasted Herløvsen er forfatter, foredragsholder og rollespilsarrangør. Internationalt er han bedst kendt igennem Dziobak Larp Studios, der arrangerer Harry Potter-inspirerede rollespil i Polen. I dansk regi, har han siden 2006 været ansvarlig for Rollespilsakademiet, der arrangerer rollespilskampagner til både børn og voksne.


kulturledelse.dk har bedt Claus Raasted svare på redaktionens faste Proust-inspirerede kulturlederspørgsmål. Interviewet kredser om lederpositionen, om motivationer i forhold til lederskabet, ledelsesnormer, syn på organisation, hierarkier og kunstens position i samfundet.


Motivation og de personlige sider af lederskabet

Er lederskabet en pligt eller en personlig tilfredsstillelse?

Det er i hvert fald en nødvendighed, hvis man gerne vil ud over stepperne. Der er opbrud i organisationsformer og lederens rolle – det eneste jeg er helt sikker på, fordi jeg er med til at lave lederkurser for topledere sammen med blandt andet Center For Ledelse, er, at lederens rolle er under stærk forandring. Det betyder, at man som leder, mere end nogensinde før, skal være bevidst om tre ting. Den ene ting er formål: ”Hvorfor gør vi ting? Hvad er vores store mål?” Den næste er, at man skal være bevidst om kultur – både organisationskultur og personlig kultur: “Hvordan gør vi ting?” Sidst, men ikke mindst, organisation: “hvordan udmønter det sig i praksis?”

Det eneste, der er sikkert, er, at ligesom de store fortællingers tid er forbi, og man bliver nødt til at stykke sin egen fortælling sammen af en masse mindre fortællinger, er tiden hvor al ledelse foregik på samme måde forbi. Ledere skal være kulturbærere, men de skal også være alt muligt andet.

Leder du efter dine egne formulerede normer eller pr. instinkt?

Jeg leder meget pr. instinkt, og når jeg lærer noget, bliver det til normer. Vi bilder os ind, at mennesket er et rationelt væsen – det er det ikke. Det betyder, at når vi taler om, at normer skaber adfærd, så er det lige så sandt at sige, at adfærd skaber normer. Hjernen er så plastisk, at vi bruger meget tid på at rationalisere de beslutninger, vi tager – selvom vi tager dem på et instinktivt plan. Daniel Kahneman taler om, at meget af det vi laver, er instinktiv tænkning. Det betyder, at hvis jeg kaster med min telefon, så griber jeg den – og det behøver jeg ikke tænke over. Hvis jeg forsøger at regne ud, hvordan jeg gør, så går det for langsomt, og så er den på jorden, før der sker noget. Der er et eksempel: Mennesket er en elefant med en rytter på hovedet, og rytteren tror, at det er ham, der bestemmer. I virkeligheden er det meget svært at få elefanten til at gøre noget, den ikke vil. I praksis betyder det, at der er rigtig mange ting, vi gør, og så bagefter fortæller vi, hvorfor vi gjorde det.

Når man bliver bevidst om sine principper, forsøger man selvfølgelig at følge dem, fordi man gerne vil være konsistent og rationel – men første gang nogen kommer løbende ind og siger: ”Hvad skal vi gøre?” Så tager man en beslutning, og bagefter kan man sige til sig selv, at det er fordi man er en handlekraftig leder eller fordi, man vil have konsensus. Det er et tricky spørgsmål, fordi det handler mere om selvbillede end om virkelighed.

Hvem er dine rollemodeller?

Jeg har mange rollemodeller. En af mine store rollemodeller er den britiske reklamemand Rory Sutherland. Han taler om behavioral science, behaviour design og om, hvordan vi ændrer på folks opførsel – ikke som vi tror de gør, men som de reelt set gør. Der er meget, man finder ud af ved at teste – i stedet for at tro, at vi kan tænke os frem til resultatet. Rory Sutherland er klart én, hvis jeg skal nævne et enkelt menneske.

Nogle af mine rollemodeller, det er folk, der handler. Det er folk, der laver fejl, der tror på, at de kan gøre en forskel, og så er det op på hesten, når de tager fejl. Jeg er et handle-menneske, og det betyder, at man laver masser af fejl. Så lærer man nogle ting, og så kan man forhåbentlig give det videre. Folk, som ikke er bange for at tage fejl, dem kan jeg godt lide

Hvordan vil du definere best practice inden for dit område?

Mit område er så nyt, at vi knap nok er first practice. Jeg er selv en af pionererne på området. Jeg plejer at sige: “Best Practice, det er det vi gør, undtagen når vi tager fejl.” Vi er i den situation, som firma og som person, at der er masser af mennesker, der kigger på, hvad vi gør. Hvis man er en af dem, der skubber på og sejler forrest, så ser man tingene fra frontlinjen, og der er ikke særlig meget helikopterudsyn. Det betyder, at når vi tager nogle beslutninger, så er vi med på at kigge bagud og sige tre år efter: ”Hvad var det, vi gjorde? Hvordan skulle vi have gjort? Hvordan bliver det til en model? Hvad kan man lære af det?” Men når man er i det, så tager man beslutninger, ud fra hvad man synes giver mening. Så kan man bagefter sige: ”Hov der var faktisk et mønster” eller ”her er en analysemodel.” Nogle gange ser man det hurtigt nok, nogle gange gør man ikke.

Begyndelsen som leder

Hvornår blev du klar over, at du havde evnerne og lysten til at blive leder?

Første gang, jeg for alvor havde en lederrolle, var jeg 16. Det var i en bestyrelse i en rollespilsforening i Roskilde: DEF42. De havde brug for en ekstra i bestyrelsen. Jeg sagde: ”Det har jeg aldrig siddet i før, men lad os gøre det.” De havde også brug for en til at være leder af liverollespilsudvalget, som var en af dem, der var med til at drive arrangementerne. Jeg sagde, at det kunne jeg godt. Det var jeg med i, i et par år. På et tidspunkt trådte den daværende formand eller næstformand, Mikkel Rode, ned som hovedarrangør – der har jeg vel været 18. Så måtte jeg træde til som hovedarrangør for den her rollespilskampagne med 80-100 deltagere. Jeg hev lige så stille og roligt mine egne folk ind, så i løbet af et par år, var det os, der kørte det – det var os, der definerede foreningen, og det var mig, der var formand for den, og vi overtog fra de tidligere generationer, der havde stiftet den.

Er der vigtige begivenheder, i din karriere indtil nu, der har haft stor betydning for hvor du er i dag?

Skal man komme med et par enkelte skelsættende ting, så er den ene af dem, at jeg stoppede på universitetet i 2002 og begyndte at lave rollespil fuld tid. Det var en stor begivenhed, der har fået meget betydning for, hvad jeg laver. Jeg løb tør for SU og tænkte, at enten skulle jeg tage mit filosofistudie alvorligt, og så skulle jeg få taget nogle eksaminer, så jeg kunne begynde at få SU igen –  eller også skulle jeg se, om jeg ikke kunne leve af min hobby. Det har jeg gjort siden, og det er efterhånden 15 år siden.

En professionel ting er, da vi lavede College of Wizardry i 2014, og det fik global viral presse. Lige pludselig var der en international arena, der åbnede sig, og muligheder, som var helt crazy. Nogle af de ting, vi laver i dag, det havde jeg aldrig troet, vi nogensinde skulle i nærheden af. Dengang var vi 5-6 mennesker i et lille dansk firma. Nu er vi 47 i 11 lande.

Organisation og hierarkier

Opfatter du kunstnerisk ledelse og administrativ ledelse som modsætninger?

Nej, det gør jeg absolut ikke, men jeg opfatter det som forskellige fokusområder. En kunstnerisk leder har gerne et mål, de vil opnå. De har en fortælling, de gerne vil ud med, et produkt, de gerne vil lave, eller en oplevelse, de gerne vil skabe. En administrativ leder vil generelt gerne sørge for, at de andre kan gøre deres ting. Det er smart, hvis man har en, der er kunstneren, eller den kreative, og så er der nogle andre, der kan hjælpe med at bane vejen. Så jeg ser det absolut ikke som modsætninger – og laver begge dele.

Jeg laver både kreativ og administrativ ledelse. Det, der kan ske, er, at hvis man kun har folk, der kan finde ud af det kreative, så går det meget op i, hvad man skal, og hvorfor man skal det, og knap så meget, hvordan man rent faktisk gør det. Hvis man kun har folk, der har den administrative hat på, så er der ikke nødvendigvis nogen sjæl i det eller nogen vision med det – så bygger vi nogle kasser, uden at tænke nærmere over hvorfor vi gør det. Det ene er lidt mere ”hvorfor,” og det andet er lidt mere ”hvordan,” hvis man skal sætte de to overfor hinanden.

Hvad er dit forhold til hierarkier? Er de nyttige eller nødvendige?

Hierarkier virker bedst, når dem i bunden kan lide, at de er der. Forstået på den måde, at det er meget federe, når det er frontsoldaterne, der siger: ”Jeg vil gerne have en chef, der hjælper med det store billede, hjælper med at rydde vejen og hjælper med at fortælle mig, hvor jeg skal hen,” end når det er chefen, der siger: ”Jeg vil gerne have nogen, jeg kan kommandere til fronten, så de kan få lov til at dø i stedet for mig.”

Hierarkier kan være smarte, fordi de gør beslutninger hurtigere, og fordi de gør ting mere gennemskuelige. Hvis man har flade strukturer, gør det for det første, at ting bliver langsommere. Hvis vi nu er fem mennesker, der skal et sted hen: Hvis chaufføren ikke har mere at skulle have sagt end de andre, så når man på et tidspunkt til krydset, og så skal man enten dreje, køre ligeud eller trykke på bremsen. Der er det lidt smartere, hvis man har sagt: ”I sidste ende er det chaufføren, der bestemmer, hvor vi skal hen.” Ellers kører vi ind i en væg eller ud på en mark. Så den ene ting er, at hierarkier kan noget med beslutningskraft.

Den anden ting er, at hvis man fjerner hierarkier, så er det utroligt naivt at tro, at man får et magtfrit rum. Michel Foucault taler meget om magtbegrebet, og om at der ikke rigtig findes magtfrie rum. Det betyder, at hvis man bilder sig ind, at der er et magtfrit rum, så snyder man nogen. Sagt på en anden måde: Noget af det, der er i moderne organisationsformer, er selvledende teams. Der siger man: ”Nu er der ikke længere nogen, der er chef – nu er vi alle sammen lige.” Det gør selvfølgelig at personen, der har brugt 20 år på at bestemme over andre, er karismatisk og dygtig til at tage beslutninger og få folk med, bliver den, der de facto kommer til at lede. Hvor tidligere sagde man også formelt, at vedkommende havde ansvaret og beslutningsmagten, er det nu uformelt, så de andre skal stadig gøre, som han siger – Han har 20 års ledelseserfaring, det har de ikke, og det er i sidste ende ham, der kommer til at bestemme. Det ved alle godt, men de kan ikke klage over det længere. Noget af det smarte ved demokrati er, at mindretallet godt må være uenige, bare de gør det, flertallet vil have. Hvis man siger, at vi alle sammen skal lade som om, vi er enige, så ikke alene skal man gøre, hvad flertallet vil have – man skal også lade som om, at man er enig. Det er en af de grimme ting, når man fjerner hierarkier: Hierarkier er selvfølgelig irriterende for dem, der er nederst i det, men de gør det også synligt.

Kræver kunstneriske processer, efter din erfaring, strammere eller løsere strukturer for at lykkes?

Der er jo en fordom, som hedder, at hvis man ikke giver kunstnere deadlines, så bliver de aldrig færdige – den er ikke kun baseret på løse rygter. Generelt er noget af det, der driver kunstnere af den ene eller den anden art, en form for perfektionisme. Perfektionisme har minusset, at Perfect is the enemy of good – hvis man har målet, at det skal være så godt som muligt, så kan man altid gøre det bedre. Hvis man ikke indsætter deadlines, så bliver det færdigt, når det er godt nok – og godt nok findes ikke. Min erfaring med kunstneriske processer er, at hvis man arbejder med folk, der ikke har en indbygget deadline, så er eksterne deadlines, og folk, der sørger for at trykke på aftrækkeren, rigtig vigtigt.

Kunsten i samfundet

Hvilken rolle har du, når kunst og rollespil skal udbredes i samfundet? Føler du et særligt ansvar?

Min primære rolle som leder i den kontekst er at lave kommunikation – at banke nogle døre ind. Jeg er ikke vores kunstneriske leder – jeg har ikke en kunstnerisk vision, jeg gerne vil ud med. Jeg er langt mere en formidler, og jeg er tit lidt ligeglad med hvilke rollespil, vi laver, så længe vi laver noget. Ligegyldigt hvad vi går i gang med, så skal vi nok finde på noget, der er spændende. Hvis nogen kommer og siger: ”Jeg kunne godt tænke mig at lave et rollespil, inspireret af TV-serien ’Peaky Blinders’, om britiske bander i Birmingham.” Så siger jeg: ”Det lyder fedt.” Hvis nogen siger: ”Vi kunne godt tænke os at lave noget med surrealistisk 70er punkmusik,” så siger jeg: ”Det lyder fedt.”

For mig er det vigtige, at ting sker, frem for nødvendigvis, hvad der sker. Jeg har ikke et særligt kunstnerisk drive, til gengæld har jeg et drive for, at der sker noget, og at metoder og viden bliver udbredt. Jeg er langt mere kommunikationsmenneske.

Min rolle er ikke at være den, der driver selve kunsten frem – det er at forklare andre mennesker, hvorfor kunsten er vigtig. Hvis jeg var leder på Lousianna, ville jeg ikke bruge særlig meget tid på at kuratere udstillinger. Jeg ville tale med kolleger og erhvervsliv om, hvorfor kunsten er vigtig, og hvad kunst kan. Så kan andre kuratere udstillinger. Det kan de gøre med meget større passion og dygtighed, end jeg kan.