Katrine Nyland Sørensen er 43 år. Hun er nyligt udnævnt direktør for Musicon, den kreative bydel i Roskilde, som udover egnsteater og 50 forskellige aktører fra foreningsliv, erhvervsliv og Roskilde Festival ligeledes kommer til at rumme Danmarks Rockmuseum, Roskilde Festival Højskole, boliger samt kontorbygninger.
Katrine Nyland Sørensen er uddannet cand.scient.pol. fra Københavns Universitet, har i en årrække været redaktør og vært på radioprogrammet Kulturkontoret på P1 og senest redaktør for kulturnyheder i DR. Fra 2011-2014 var hun desuden næstformand i Statens Kunstråds Musikudvalg.
Katrine Nyland Sørensen er derudover en flittigt brugt moderator og konferencier ved seminarer og konferencer om bl.a. kunststøttesystemet, børnekultur, egnsteatre og museumslovgivning. I indeværende år har hun været redaktør og leder af Folkemødets egen DAB-kanal, moderator på Kulturmødet på Mors og senest på Arts & Audiences-konferencen, der blev afholdt i Reykjavik i oktober.
___________________________________________________________________________________________________________
Mette Gadegaard har bedt Katrine Nyland Sørensen om at besvare redaktionens faste spørgsmål til kulturledere. I det følgende svarer Musicons direktør altså på spørgsmål, der som altid kredser om lederpositionen, om motivationer i forhold til lederskabet, syn på organisation og hierarkier og kunstens og kulturens position i samfundet.
Motivation og de personlige sider af lederskabet
Er lederskabet en pligt eller en personlig tilfredsstillelse?
For mig er det en kombination. Jeg er et meget handlings- og resultatorienteret menneske; jeg kan godt lide at sætte ting i gang sammen med andre, finde nye måder at gøre ting på, se det tage form, se det lykkes – og så blive klogere, hvis ikke det lykkes. Jeg er meget fascineret af de praktiske handlinger og analytiske processer, der skaber strukturerne for at noget kan lade sig gøre – hvad enten det er at realisere byggerier på Musicon eller bringe folk fra vidt forskellige brancher og baggrunde sammen om et fælles projekt.
Pligtaspektet kommer ind på den måde, at jeg lider af det evige ”elevrådsformandssyndrom.” Jeg ender altid med at blive valgt ind i diverse bestyrelser – senest er jeg blevet forældrerepræsentant i Københavns Musikskoles bestyrelse, hvor der ikke ligefrem var kampvalg. Men jeg er vokset op med, at man har en pligt til at tage ansvar, hvis man har mulighed for at gøre en forskel. Jeg har altid haft svært ved at forstå mennesker, der bruger halve og hele liv på konsekvent at brokke sig over andres beslutninger og dårlig ledelse. Nogle gange må man påtage sig lederrollen for dermed at undersøge, hvorvidt en arbejdsplads eller en proces kan ledes på en anden eller bedre måde. Og det kan så godt være, at konklusionen er, at det ikke er muligt. Men så er man blevet den erfaring rigere.
Leder du efter dine egne, formulerede normer eller per instinkt?
Igen er det vel en kombination. Når jeg træder ind i en lederrolle, går jeg altid både intuitivt og analytisk til værks. Det handler om at få en klar fornemmelse af de opgaver, der skal løses og den medarbejdergruppe, der skal ledes, og hvordan man derefter får skabt de optimale rammer for, at det kan lykkes. Som leder er det altså vigtigt at have det strategiske overblik over formålet med organisationen, men det er ligeså vigtigt at lære medarbejdergruppen rigtig godt at kende og vide, hvilke styrker og svagheder de forskellige medlemmer har i forhold til den samlede gruppe. Det er vigtigt at have en klar fornemmelse af, hvem der ligner hinanden, hvem der er meget forskellige og hvem der muligvis vil kræve særlig opmærksomhed. Men jeg er altid stor tilhænger af, at man som leder trækker sig tilbage og giver sine medarbejdere plads til at bruge deres faglighed.
I mit sidste lederjob [som kulturredaktør, red.] i DR skulle jeg lede en flok kulturjournalister, der er en forholdsvis homogen medarbejdergruppe, men hvor der lynhurtigt opstår intern konkurrence i forhold til, hvem der er skarpest inden for feltet. Her handler det f.eks. om at finde ud, hvornår du som leder skal give plads og trække dig tilbage – eller hvornår du skal gøre noget aktivt for at få balance og harmoni i de usynlige hierarkier. Og når man som leder ligner de medarbejdere, man er leder for, er man desuden selv med i den faglige og territoriale ”kampplads”.
I mit nuværende arbejde er jeg leder for både geografer, arkitekter, kommunikationsfolk, kantine- og rengøringspersonale samt en sekretær, dvs. for en mere heterogen medarbejdergruppe. Så her handler det mere om, hvordan man som leder får de forskellige faggrupper til at udfolde sig som et samlet team. Og i denne rolle har jeg oplevet, at det er meget nemmere for mig at trække mig tilbage og give plads – netop fordi der er en masse medarbejdere, der har egenskaber, som jeg ikke har og ved meget mere end jeg gør om et specifikt fagfelt. Og så er der også den store fordel, at jeg ikke tidligere har været kollega med den gruppe, jeg er leder for. Jeg har ikke skullet kæmpe for ledelsesretten, som ofte kan være tilfældet, når man er ”kollegaen, der pludselig stiger i graderne”.
Hvem er dine rollemodeller? Hvordan definerer du best practice på dit område?
Jeg er faktisk opdraget med, at man ikke skal bruge sin energi på at forsøge at efterligne andre, men at man skal finde ud af, hvad det er, man selv vil og hvad man kan bidrage med. Selvfølgelig kigger jeg på, hvad andre gør og hvad der er praksis inden for bestemte områder, men jeg binder aldrig inspirationen op på et bestemt individ.
I øjeblikket befinder jeg mig desuden i en meget søgende fase. Byudvikling har altid interesseret mig meget, men efter 22 år i DR med journalistik som omdrejningspunkt, er jeg kommet ind i byggebranchen og skal finde nye måder at skabe en kreativ bydel på – både via events og midlertidige begivenheder, men også via permanent byggeri, som både rummer kulturinstitutioner og boliger. Og interesse for byudvikling er én ting; at arbejde professionelt med det er noget ganske andet. Så jeg er inde i en periode, hvor jeg læser utroligt mange bøger og gennemtrawler nettet for inspiration til, hvordan man kan gøre – og hvordan man ikke skal gøre. F.eks. er jeg meget opsat på, at Musicon ikke skal blive en ny udgave af Holmen, hvor man har en stendød bydel med dyre lejligheder og en Netto – og et operahus og nogle af de mest spændende og kreative uddannelser i landet. Det burde jo sprudle af liv derude – men gør det ikke ligefrem. Så på dette felt definerer jeg vel best practice ud fra, hvad man bør undgå at gøre.
Begyndelsen som leder
Er der vigtige begivenheder fra din begyndelse som leder, der har stor betydning for dig?
Jeg har været leder i meget forskellige perioder i mit liv. Da jeg var 25 år, blev jeg redaktionsleder for musikfagmagasinerne på P3 og i begyndelsen af 30’erne kulturredaktør på Information. I de her lederpositioner fortsatte jeg med selv at producere radioindslag og skrive artikler, og derfor kan man sige, at jeg stadig var en højt specialiseret fagmedarbejder, der kom til at fungere som en slags teamleder. Og her var der en stor udfordring i, at jeg selv var forpligtet til at producere rigtig meget materiale samtidig med, at jeg skulle få andre til at producere en masse – på den bedst mulige måde. Og da jeg så i begyndelsen af 40’erne vendte tilbage som leder, først i DR – og nu i Roskilde Kommune, er det i langt mere traditionel forstand, hvor jeg arbejder med de overordnede strukturer og strategier. Jeg har ikke længere behov for at være den udførende i forreste linje, og jeg trives rigtig godt med at være ”den kedelige” administrator, hvor jeg kan trække på den ballast, jeg igennem årene har oparbejdet som mere operativ medarbejder.
Hvornår blev du klar over, at du ville være leder af en praksis med et kreativt og kulturelt fokus ?
Gennem hele min karriere er det ofte blevet opfattet som et ”problem” af mine egne skiftende chefer, at jeg på den ene side altid har været brændende optaget af musik i alle dets former og udtryk og på den anden side havde en uddannelsesmæssig baggrund i statskundskab. Selv har jeg aldrig set det som et problem, at jeg kunne være optaget af statsteori, nationalistiske konflikter og diskursanalyser og samtidig interessere mig for popmusik, barokoperaer og støjrock. Men det var alligevel først, da jeg blev næstformand i Statens Kunstråds Musikudvalg, at det gik op for mig, hvor stor en fordel det er at kende begge verdener. For det er vel lige netop statskundskaben, der gør, at jeg har et skærpet fokus på strukturerne i ikke bare musiklivet, men i hele kulturlivet. Og det er et indgående kendskab til musiklivet, der gør, at jeg har et skærpet blik for, hvorfor forvaltninger og kulturaktører ofte kan tørne sammen, netop fordi begge parter mener, at den anden part enten er for ”djøf-agtig” eller for ”verdensfjern” til at forstå den fælles sag.
Når jeg igennem tiden har fået lavet personlighedstests, viser de altid, at én af mine store styrker er at inspirere andre til at yde deres bedste – og at hjælpe andre til at samarbejde. Men jeg ville aldrig kunne være leder ”bare” for at være leder. Der bliver nødt til at være en større ”mening” med opgaven. Og for mig er det lige nu at finde helt nye måder at arbejde med byudvikling på, hvor en bred samling af aktører er samlet om et fælles mål. For mig er det meget vigtigt at kunne se slutmålet – og at tro på det. Magt for magtens skyld, interesserer mig ærlig talt ikke.
Organisation og hierarkier
Kunstnerisk vs. administrativ ledelse. Opfatter du de to ting som modsætninger?
Nej, slet ikke – det ene forudsætter det andet, vil jeg sige. For uanset hvor mange vilde planer og kunstneriske ambitioner man end må have med en institution, et ensemble, en begivenhed eller et byggeri, så er der stadigvæk lønninger, budgetter, fundraising, arbejdsmiljøregler og tidsfrister, der skal overholdes. Og omvendt må den administrative ledelse heller ikke blive så ensrettet, at man aldrig tør drømme eller flyve. På Musicon arbejder vi med at nytænke og udvikle måden, man kan byudvikle på, hvilket jo kan sammenlignes med en hvilken som helst kunstnerisk eller kreativ produktion. Og samtidig er det jo et kommunalt projekt – og derfor er der altså heller ikke tale om ”fri leg”.
Hvad er dit forhold til hierarkier – nyttige? – nødvendige?
I moderne ledelse er der en kedelig tendens til, at man udliciterer al ansvar til medarbejderne, men som ingen indflydelse har på hverken strategier eller budgetter – og det er min opfattelse, at det skaber en enorm frustration. Det hører ikke til sjældenhederne, at en medarbejder målrettet er i gang med at løse en bestemt opgave for pludselig at finde ud af, at målfeltet er flyttet i en anden retning, budgettet er blevet halveret eller flyttet et andet sted hen – og kravene til medarbejderen har ændret sig markant – uden at nogen har gjort sig den ulejlighed at forklare hvorfor og hvordan.
Man bliver nødt til at arbejde med tydelige hierarkier i den forstand, at der er klarhed om, hvem der har det endelige ansvar, og hvem, der har ansvar for de enkelte delelementer. Det betyder ikke, at nogle opgaver er ”finere” eller ”bedre” end andre. Det betyder blot, at alle har en klar opfattelse af de forskellige roller i et projekt – og hvilken betydning rollerne har for andre i projektet. Alle medarbejdere skal kende deres rolle og desuden respektere kollegernes roller.
Jeg havde engang en chef, som var verdensmester i at rejse på ferie med familien et par dage inden store omlægninger skulle træde i kraft – og samtidig insisterede han altid på ikke at inddrage mellemledere eller medarbejdere i de ideer og projekter, han selv arbejdede på. Og når han så var ude af døren, måtte vi som mellemledere gætte os frem til, hvad hans projekter mon gik ud på, mens vi blev overfaldet af frustrerede medarbejdere. Og når han så kom hjem igen, kunne han altid fortælle os, hvor elendige mellemledere vi var, fordi vi ikke havde været i stand til at gennemføre implementeringen på tilfredsstillende vis. Dette eksempel er selvfølgelig ret ekstremt, men princippet i det er næppe helt ukendt rundt omkring på danske arbejdspladser. Og konklusionen må være, at det er allervigtigst at begynde med ansvarsdefinitionerne oppefra. For når alt kommer til alt er det jo lederne, der har det endelige ansvar for, om der er blevet truffet de rigtige beslutninger, fokuseret på de rigtige dispositioner, om der er styr på budgettet og om det er de rigtige mennesker, der er ansat til at klare delopgaver i processerne.
Kræver kreative processer efter din erfaring strammere eller løsere strukturer for at lykkes?
I kunstneriske og kreative processer, hvor man skal eksperimentere og afprøve nye ideer eller arbejdsmetoder, skal der selvføølgelig være god plads og højt til loftet og fravær af automatreaktionen ”plejer”. Men efterhånden som man bevæger sig fra proces til handling, bliver strukturerne nødt til at blive fastere, for at projektet kan realiseres. For det er også i den afsluttende del af processen, hvor de ubehagelige beslutninger ofte skal træffes; nemlig hvor man skal ”kill your darlings.”
I Danmark har vi en tendens til at arbejde med nogle meget stramme strukturer – i hvert fald når det kommer til medarbejdertilfredshed. Jeg talte for nylig med en irsk teaterinstruktør, som har arbejdet en del i Danmark. Han var forundret over, hvor meget tid man bruger på at diskutere medarbejdertilfredshed på danske teatre, og hvor lidt tid man faktisk bruger på at diskutere kunst. Han er vant til, i britisk og irsk teater, at kunst og kunstneriske beslutninger vejer tungere end at sikre konsensus og medarbejdertilfredshed blandt de medvirkende i en forestilling. Hans indstilling har altid været, at medarbejdertilfredsheden automatisk vil være i top, når man først og fremmest stræber efter kunstnerisk topkvalitet, fordi medarbejderne dermed får en følelse af, at tingene går op i en højere enhed.
Kunsten i samfundet
Hvad er dine succeskriterier som leder i relation til omverdenen? Har de ændret sig gennem tiden?
Jeg har altid følt mig lidt som en pony, der selv går rundt og sætter bommen lidt højere op på ridebanen, så det ikke bliver for let at springe over. For mig er det dybt utilfredsstillende at hoppe over, hvor gærdet er lavest. Man kan sige, at jeg sætter en ære i at have høje ambitioner. Hvis det er for let at få succes, må der være noget galt. Så bliver det simpelthen for kedeligt.
Og en anden ting er, at det går fint med at anerkende en fælles succes om et fælles projekt. Men jeg har aldrig fundet ud af, hvordan man hviler på laurbærrene i mere end to minutter. Jeg er generelt hurtigt videre i refleksionsprocessen om, hvad man kan gøre næste gang, og hvordan et projekt kan evalueres og videreudvikles.
Hvad er din rolle, når kunst og kultur skal udbredes i samfundet?
Førhen [som redaktionsleder på P3, red.] havde jeg store ambitioner i forhold til musikkens betydning, musikformidlingen og hvordan man kunne reformere folks oplevelse og opfattelse af musik. Men med alderen bliver man ofte mere pragmatisk. Hvor det tidligere handlede meget om at få store, ambitiøse projekter til at lykkes, er det i dag vigtigt for mig at bringe mennesker med forskellig viden, erfaring og ekspertise sammen om projekter, som de måske ikke umiddelbart kan se, at de har en fælles interesse i. I den position, jeg sidder i nu, har jeg altså mulighed for at skabe nogle strukturer og rammer for at andre, f.eks. kunstnere, kan udfolde sig på en måde, der kan få betydning for en masse andre mennesker rundt omkring. Det er for mig utroligt inspirerende og meningsfuldt.