Af Jakob Høgh Sørensen
Tirsdag d. 27. januar afholdt kulturledelse.dk for anden gang sit salonkoncept, denne gang på Designmuseum Danmark, hvor museets direktør Anne-Louise Sommer indgik i en såkaldt protreptisk ledersamtale udviklet af professor i ledelsesfilosofi Ole Fogh Kirkeby. En form, hvor Kirkeby via en række spørgsmål inviterer den pågældende leder til en refleksion over personlige værdier og motivationer for lederskabet i de øvrige salondeltageres påhør.
Salonen indledtes med, at salonens vært og stifter af kulturledelse.dk, Peter Hanke, opfordrede de deltagende til at reflektere over umiddelbare forståelser af ‘design’ og ikke mindst begrebets betydning i forhold til ‘organisationsdesign’. Flere af salonens deltagere nævnte den ‘klassiske’ definition, hvor design indebærer en idé om en kombination af funktionalitet og æstetik. Samtidig blev der talt om, at design også i traditionel forstand umiddelbart er forbundet med et færdigt produkt. Eksempelvis foreslog Peter Hanke polemisk en sondring, hvor kunsten stiller spørgsmål, mens design leverer svar.
Designmuseum Danmarks bestyrelsesformand, Flemming Lindeløv, gjorde opmærksom på, at design dog får en anderledes betydning, når den indgår i termen ‘designprocesser’, hvor vægten ikke ligger på det færdige produkt, men derimod tilblivelsen. Men risikerer design ikke at blive tømt for mening og at blive frakoblet sin forbindelse til en bestemt kultur og historie knyttet til designbegrebet, hvis ordet efter forgodtbefindende konstant indgår i sproglige nydannelser? Lindeløv understregede trods sin positive indstilling over for de perspektiver, som designprocesser indebærer, at der også kan være en risiko for at design-begrebet udvandes, hvis der ikke indledningsvist sker en en nøje definition af, hvad en sådan term implicerer og hvordan den skal virke i praksis. Sker det ikke, kan begrebet ende med at blive det nye hippe buzzword, man kan pynte sin organisationsprofil med uden nærmere overvejelser af ordets dybere betydninger, hvormed konsekvensen er, at der ligeså godt kunne være tale om et hvilket som helst andet ord end lige netop ‘designprocesser’. “Der kan hurtigt blive tale om ny vin på gamle flasker,” som Lindeløv blandt andet formulerede denne problematik. Og måske er det netop vigtigt at holde det samme for øje, når man skal beskrive og reflektere over ‘organisationsdesign’, der var den anden term, Peter Hanke introducerede og opfordrede til at diskutere.
Kulturstyrelsens chef for museumskontoret Ole Winther gjorde blandt andet opmærksom på, at man formentlig sjældent vil se et organisationsdesign praktiseret som et forløb, der starter nedefra i organisationen og op. Design af organisationens struktur vil derimod forventes at udgå fra lederen og ned efter – og at der dermed er tale om en ledelsesmæssig overvejelse og raffineringsproces. Ligesom der med ‘designprocesser’ blev lagt vægt på, at en sådan term må følges af en definitorisk klargøring, blev det også generelt bemærket, at organisationsdesign-tanken også kan have sin svage punkter, idet der kan vise sig uoverensstemmelse mellem teori og praksis, hvor overgangen fra det ene til det andet ikke altid er lige vellykket, fordi funktionaliteten eksempelvis kommer til at lide under en bestemt æstetik. Samtalen kom vidt omkring og bragte også undren over, at man yderst sjældent, hvis nogensinde, oplever designere, der skriver bøger om organisationsdesign – hvorfor er det kun økonomer og ingeniører?
Med denne indledende refleksive fællesøvelse var det dermed blevet tid til salonkonceptets hovedbestanddel, den protreptiske samtale. Den protreptiske samtaleform udfolder sig som en bevægelse gennem den pågældende leders forhold til sit lederskab, hvor der ikke søges definitive svar, men hvor der snarere etableres et rum for en kontemplativ tilgang til lederens motivationer, egenskaber og erfaringer. Så snart de begge havde indtaget deres pladser i midten af rundkredsen af deltagere, indledte Ole Fogh Kirkeby med at spørge til Anne-Louise Sommers forhold til ordet ‘harmoni’ i relation til hendes lederskab. Det indledende spørgsmål fik blandt andet samtalen til at kredse om, hvordan en sådan harmoni kan forstås i lederskabet og i en organisatorisk sammenhæng; hvordan manifesterer harmonien sig personligt og i relationen mellem leder og stab? Sommer foreslog blandt andet, at harmonien kunne forstås som en særlig tilstand, der opnås i et personligt øjeblik i sameksistens med medarbejderne. Men tilføjede også, at bevidstheden om en sådan harmonisk tilstand først indtræffer, når den er forbi, som en retrospektiv erkendelse.
Undervejs nævnte Sommer også sin egen personlige drivkraft, der på paradoksal vis både indeholder en personlig umiddelbar tilbageholdenhed og en påkrævet udadvendthed i forhold til at betræde stillinger som leder og underviser. Der har altså i den grad været tale om en overvindelse af sig selv, og netop overvindelsen har en forbindelse til harmonien, som Kirkeby gjorde opmærksom på. ‘Harmoni’ kommer af det græske ‘harmos’, der peger mod en sammenhæng mellem to rum; en form for overvindelse af en adskillelse. Kirkeby forbandt dette til selvkontrol; harmonien som en evne til at bringe balance og overvinde sig selv, ved at gøre det, der umiddelbart stritter imod.
Samtalens overordnede undersøgelse af forståelsen af harmoni i relation til lederskab havde samtidig inspireret flere af salonens deltagere, der blandt andet efterfølgende bød ind med spørgsmål om, hvorvidt harmonien overhovedet er en eftertragtelsesværdig tilstand i en organisation. Det blev blandt andet diskuteret, hvorvidt harmoni overhovedet bør findes i organisationer, der så at sige er båret oppe af brydninger mellem opfattelser og idéer, og at det netop er dét, der sikrer fremdrift i stedet for stilstand. Måske kunne harmonien også forbindes med en stræben efter konsensus, der kan komme til at bevirke en tankemæssig impotens i organisationen?
Samtalen blev rundet af med en overvejelse om, om den protreptiske samtale, der med sit fokus på åbenhed og transparens, kunne være en nyttig model for organisationsdesign. Ville den afsløre lederens svage punkter og dermed være skadelig, eller ville denne åbenhed netop give anledning til en dybere forankret forbindelse mellem leder og medarbejder; en overvejelse, der opsummerede salonen fornemt og dermed blev et passende punktum.
