“The need for entrepreneurship is recognised by arts leaders themselves, and is evident in the contextual changes which have occurred in the past two decades. But how do we decide the ways in which arts leaders apply creativity to the roles they play? What are the important roles and behaviours for arts leaders?”
I bogen The Entrepreneurial Arts Leader (2002) undersøger den australske forsker Ruth Rentschler, hvorfor og i hvor høj grad det er en nødvendighed for kulturledere at kunne balancere imellem forståelsen for æstetiske visioner og missioner og fornemmelsen for at aflæse markedspladser både inden og uden for det felt, man som kulturleder opererer i. Rentschler undersøger, hvordan ledere i kulturlivet kan bruge forskellige greb fra entrepreneurskabstænkning i ledelse af kulturorganisationer med henblik på at sikre både viability og vitality i og omkring organisationen – i en stadigt mere omskiftelig verden.
”Viability is an aspect of both the people-centered and the object-centered viewpoints. Viability includes such factors as focus on the mission, people and productivity, planning and core management of the aesthetic product, and coordination and flexibility.”
“Vitality…. relates to the product or creative output of arts organisations. Vitality includes issues such as competetiveness of the organization, levels of accessibility to the organization, external relations, identity and distinctiveness.”
Med begrebet viability, der på dansk betyder noget i retning af “levedygtighed” eller “gennemførlighed”, sætter Rentschler fokus på de indre forhold i organisationen, der skal sikre, at produktionen og personkredsen i organisationen er stabile enheder, men samtidig ligeledes indeholder en vis agilitet. Vitality betyder “livskraft” og peger på et mere udadrettet fokus på organisationens relationer til omverdenen og fænomener som identitet og konkurrenceevne.