I kulturledelse.dks sommerstafet i juli måned er det Rikke Øxner, direktør for Aarhus Festuge, der reflekterer over sin egen ledelsespraksis.
Tilgangen til ledelse
Tine: Hvad fik dig til at blive leder? Fik du en opfordring? Var det en kærkommen chance for at realisere ønsket om at lede netop denne specifikke kulturinstitution, eller havde du en vision, som var vigtig at realisere – det kan også være noget helt andet, der fik dig sporet ind på det at blive leder?
“Jeg har altid opfattet det som en ren tilfældighed, at mit arbejdsliv skulle gå den vej. I det hele taget har det været en lang række af tilfældigheder, som startede da jeg gik på Universitetet og søgte en praktikplads på hedengangne Venue Festival (spillestedsfestival med danske og internationale bands). Jeg var på det tidspunkt storforbruger af livemusik, og ønskede at skrive speciale om unge og musikmiljøer, og havde derfor brug for at komme ned i maskinrummet, men for at komme i praktik skulle jeg til møde med bestyrelsen. I den bestyrelse sad Leif Skov, den daværende leder af Roskilde Festival, som spurgte interesseret ind til mit forhold til musik, og hvad jeg ville være, når jeg blev færdig. Jeg var lidt paf over den opmærksomhed og så mig selv som evighedstuderende og havde derfor intet svar på rede hånd. Et par dage efter ringede han og sagde, ”vi skal mødes, for når du er færdig med Venue skal du arbejde for mig”, og da vi mødtes, fortsatte han ”du skal følge mig, bo i min kalender, og når jeg om 10 år skal lave noget andet, skal du overtage min stol”. Først takkede jeg pænt nej, men sådan blev det jo. I 7 år var jeg Leifs personlige assistent, jeg ser det som var jeg i mesterlære dér, og da han pludseligt meddelte, at han stoppede, sagde Roskildes administrerende direktør blot ”så Rikke, nu er det dig, der har den” og så var jeg Musikchef for Roskilde.”
Rikke Øxner:
“Det vildeste for mig er mødet mellem kunsten og publikum”
“Så det skete ligesom for mig ad to omgange og var aldrig et resultat af en bevidst strategi fra min side. Jeg har altid betragtet det som, at jeg blot var på det rigtige sted på det rigtige tidspunkt. På den anden side, så har jeg også altid være en af dem, der arrangerede fredagsbar og stillede op til oprydning og gulvvask efter gymnasiefester, var elevrådsformand osv. Så jeg har jo søgt efter at være med, der hvor det sker sammen med andre.”
“Da jeg efter 20 år skulle tage hul på mit næste arbejdskapitel, var det til gengæld udelukkende lederjobs, jeg søgte. Jeg var i mellemtiden begyndt på en lederuddannelse, MMD (Master of Management Development) på CBS, da jeg jo kun havde arbejdet ét sted, havde jeg brug for at få perspektiveret de mange års ledererfaring, så de ville kunne omsættes til andre organisationer.”
Motivation i dagligdagen
Vi inspireres af forskellige ting, som udvikler os ledelsesmæssigt over tid. Noget er vi bevidste om, noget andet viser sig senere at have været en inspiration til nye tiltag, projekter eller strategiske beslutninger. Vi kan også blive inspireret af personer, vi møder undervejs.
Tine: Hvad motiveres du af til hverdag i din ledelsesopgave?
“Jeg har utroligt let ved at blive begejstret og inspireret – også når ting ikke helt falder ud, som forventet, for jeg elsker rollen som problemknuser og allermest, når jeg knuser dem sammen med andre. Det vildeste for mig er mødet mellem kunsten og publikum. Jeg husker tydeligt min første gang i teatret, mine tidlige oplevelser af koncerter og de store fælles sus, eller da jeg første gang stod over for et Jackson Pollock maleri. At være så privilegeret som jeg er, at mit arbejde handler om at skabe den slags øjeblikke til andre mennesker, er en kæmpe motivation for mig. Og jeg elsker processen dertil; idé og udvikling, de fælles drømme, realiteten der rammer og driver nye muligheder frem. Hele mit arbejdsliv har været steder, der kun kulminerer én gang årligt og et årshjul med alt fra tomgangs- og refleksionstid til perioder med praktik, detaljer, bøvl og løsninger; dage og uger, hvor alle arbejder solen sort, og alt andet bliver ligegyldigt for en stund, for til sidst den store eksplosion, når en festival løber af stablen.”
“Jeg er et udpræget vi-menneske, for mig handler det om, at vi udvikler og skaber sammen. Det er yderst vigtigt for mig, at hele mit team har en følelse af, at de har et udstrakt råderum, får tildelt et stort ansvar, og at jeg selvfølgeligt er der til sparring og back-up, men at i mange tilfælde er de selv den mest kvalificerede til at tage beslutninger. Samtidig skal de som kolleger, de forskellige fagområder, projekter og beslutninger spille sammen, så en af mine fornemmeste opgaver er at orkestrere fællesskabet, den fælles timing, så de enkeltes dedikation ikke bliver til enegang, og så de også næres af at flettes ind og ud af hinandens planer og projekter. Jeg har altid været enormt fascineret af klokkespil, og den helt særlige teknik, der skal til. De små klokker har et kort aftræk, de store et langt, så når klokkespilleren skal spille en melodi, skal ethvert anslag forskydes forskelligt nede på klaviaturet fra tonerne oppe i tårnet, alt efter om det er lyse eller dybe toner – små eller store klokker. Så skønt et forenklet billede så ser jeg lidt min ledelsesrolle sådan; alle medarbejdere er forskellige og har kort eller langt aftræk, og for at alle kan forenes i en melodi – udkomme med en festival efter planen og samtidigt – skal jeg vide, hvornår og hvordan jeg skal slå tones an. Det kræver gefühl og gehør, men jeg elsker på den måde at skulle ”fornemme” alle på holdet og forsøge at mestre hele klaviaturet.”
Om mentorskab og arvefølge
Udover opgaven med den daglige drift, der ofte tager det meste af lederens tid, er der alle de forskellige udviklingsopgaver, man gerne vil arbejde med som leder, herunder udvikling af organisationen internt. Ofte er der klare bindinger ift. fremtidige opgaver, aftaler og indgåede kontrakter, som sætter rammen for en ny kommende leder. Nogle organisationer arbejder bevidst med mentorskaber internt for at spotte og udvikle ledelsestalent i egen organisation.
Tine:
Hvilke overvejelser gør du dig ift. arvefølge rent ledelsesmæssigt, når du engang ikke længere skal være leder i din nuværende institution og har I f.eks. etableret mentorordninger?
“Når man er direktør for Aarhus Festuge er man åremålsansat og ansættelsen af min efterfølger kommer jeg ikke til at have nogen indflydelse på, og der er ikke tradition for at rekruttere indefra. Til gengæld har mit arbejdsliv været begunstiget af, at jeg har været nogle steder, hvor mange unge eller nye i kulturlivet, gerne vil være med. Der er desværre ikke mange faste stillinger på mit felt, så typisk har de arbejdet hos os som praktikanter og projektansatte i kortere eller længere perioder. Da Festugen samtidig er en lille organisation med bare 11 årsværk, er der ikke rigtigt intern mulighed for at stige i graderne, så for nogle sker deres personlige og arbejdsmæssige udvikling ved, at jeg giver dem ret frie udfoldelsesmuligheder i forhold at skabe indhold, udvikling og retning for Festugen; for andre er vi en lærerig station på vej videre i karrieren, og selvom det er hårdt at sige farvel til medarbejdere og køre nye ind, så giver det en hele tiden nye input, ny inspirerende energi. Samtidig er en del af vores raison d’être, at vi i Festugen går ud og understøtter kultur- og foreningslivet i Aarhus i at skabe aktiviteter og fællesskaber i løbet af Festugen, så alle ansatte på Festugen har en vis grad af mentorrolle for folk eller foreninger, der ønsker at skabe noget sammen, og også mange rigtigt unge kommer til os for råd og vejledning. Det er en stor gave.”
“I mit tidligere job på Roskilde havde jeg faktisk mulighed for selv at sikre ”arvefølgen”. Jeg havde på et tidspunkt ansat en ung sæsonpiccolo, hvor jeg en sommeraften sad med en frivillig kollega og blev enige om, at han var noget helt særligt, og at han havde potentialet til at vokse i organisationen og en dag overtage mit job som musikchef. Det fortalte vi ham selvfølgeligt ikke, og dengang havde han helt andre planer, men på et tidspunkt tilbød jeg ham en læreplads. Efter endt uddannelse fik han job hos Live Nation, og da han havde været dér nogle år, tilbød jeg ham at komme tilbage som afdelingsleder. Så da jeg efter 20 år på Roskilde Festival skulle videre, var det med fuldstændig ro i sindet ved visheden om, at den helt rette var der til at overtage mit hjertebarn.”
“Det kan selvfølgeligt lyder helt formynderisk, at sådan to garvede festivalfolk tror de kan besegle karrierevejen for en 18-årig, men det var jo ikke min fortjeneste, at han endte som musikchef for Roskilde Festival, det var helt og aldeles hans egen, fordi han skilte sig ud og var en lysende stjerne fra ganske ung og hele vejen igennem bekræftede den tidlige antagelse, som han jo langt hen ad vejen ikke kendte det fulde omfang af.”
“Når det så er sagt, så vil jeg lige tilføje, at rekruttere indefra eller forme sin efterfølger vil være godt i nogle organisationer, men det kræver at man selv, og i organisationen, er bevidst om det valg, at man potentielt kan få noget helt nyt og andet, ved at slå lederstillingen op. Det kan en internt rekrutteret også tilføre, men at kende en kultur indefra kan både være en kæmpe fordel og en stor begrænsning, hvis plejer kommer til at fylde for meget.”
Et godt råd i starten af karrieren
Som ny leder kan man let blive overdænget med masser af gode råd og som erfaren leder, har man ofte selv givet gode råd til især nye ledere, man møder på sin vej, som man gerne vil bidrage til at lykkes i sit lederskab.
Tine:
Hvilket godt ledelsesråd, ville du gerne have fået, da du startede som leder?
“Min ledelsestilgang har især haft rod i mesterlære undervejs, så derfor ved jeg ikke helt om jeg abonnerer på det med at give gode råd videre, for hvem siger, at det, der dur for én, vil virke for en anden; man kan ikke forudsige, hvordan det skal gå, og hvis man prøver, risikerer man i værste fald at stipulere en vej og begrænse åbenheden for andre udfald. Jeg er stor tilhænger af at søge og give råd og vejledning undervejs i processer, især når det er koblet på gode drøftelser eller refleksioner, men jeg har intet behov for at sætte et råd eller en label på andres ledelsesrum; det må de selv definere, og det bliver alligevel sjældent helt som man havde forudset – og gudskelov for det.
Næste stafet
Hvilken kulturleder skal være den næste til at deltage i Sommerstafet 2023 og hvorfor?
“Det skal være Gitte Ørskou, tidligere direktør på Kunsten i Aalborg og nu direktør for Moderna Museet i Stockholm. Hun er, udover sine åbenlyse meritter som museumsdirektør, et utroligt klog, strategisk og velreflekteret menneske, så hende vil jeg meget gerne lade stafetten gå videre til.”