Kulturledelse.dk inviterer en række kulturledere til en Sommerstafet, som hen over sommeren 2023 perspektiverer både forårets Musikhussaloner og andre erfaringer fra lederlivet i praksis – ikke mindst hvilke ledelsesmæssige råd, man selv gerne ville have haft i starten af sin karriere.
Den første kulturleder i årets Sommerstafet er Marianne Klint, der er direktør på Aveny-T.
Tilgangen til ledelse
Tine:
Hvad fik dig til at blive leder? Fik du en opfordring? Var det en kærkommen chance for at realisere ønsket om at lede netop denne specifikke kulturinstitution, eller havde du en vision, som var vigtig at realisere – det kan også være noget helt andet, der fik dig sporet ind på det at blive leder?
Marianne Klint:
“Ledelse er en faglighed man ikke kan undervurdere i vore dages kulturinstitutioner.”
Marianne Klint:
“Jeg kommer fra Den Anden Opera, hvor jeg efter 12 års ansættelse (1994-2006) endte i stillingen som souschef. Ledelse interesserede mig meget og jeg var i opposition til ledelsesformer, som ikke længere er acceptable. Efter operatiden drog jeg til Århus og søsatte i 2006 Archauz, et danseteater, der sidenhen er blevet til Bora Bora. På Archauz var jeg ligeledes souschef og huskompagniets manager. Kompagniet havde kredset om Odense først, så jeg kendte godt til Teater Momentum, som jeg beundrede meget og da jeg blev kontaktet af Momentums bestyrelsesformand om at tiltræde som leder af ”en synkende skude” i 2009, slog jeg til. Ifølge formanden var jeg den skrappeste til at få økonomien, der sejlede, på ret køl og det havde stedet brug for. Jeg var fra 2008-2010 i gang med kulturleder-diplomuddannelsen i Odsherred og et jobskifte halvvejs i uddannelsesforløbet gav mig empiri og rygstød til at turde sige ja til jobbet. Jeg ville give det et par år, men det greb om sig. Momentum påtog sig lederskabet af Den Fynske Opera i 2016-2018, for også at få dette teater på ret køl. Efter 13 år på Momentum dukkede direktørstillingen på Aveny-T op, hvor det var en ledertype som mig, de øjensynligt var ude efter. Et teater som Momentum findes ikke i København og jeg kommer ind i det nye job med en formel for noget, som jeg mener kan blive Aveny-T’s redning. Jeg søgte direktørstillingen uopfordret og tiltrådte 1/10 2022.”
Motivation i dagligdagen
Vi inspireres af forskellige ting, som udvikler os ledelsesmæssigt over tid. Noget er vi bevidste om, noget andet viser sig senere at have været en inspiration til nye tiltag, projekter eller strategiske beslutninger. Vi kan også blive inspireret af personer, vi møder undervejs.
Tine: Hvad motiveres du af til hverdag i din ledelsesopgave?
Marianne Klint:
“Jeg motiveres af det gode arbejdsmiljø og af glade gæster og publikum. At kombinere brugen af erfaringen, psykologisk kraft og filosofiens tænkere til at skabe noget, som er større end individet. Det forhindrer stress at tænke på teatret som stjernen og kunsten som chefen. Selve ledelsesfagligheden har min allerstørste interesse og jeg vil nok sige, at jeg efterhånden er en habil leder, der bruger bevidste strategier udover at have godt styr på pengekassen. Ledelse er en faglighed man ikke kan undervurdere i vore dages kulturinstitutioner. Det er umuligt at skabe et ordentligt arbejdsmiljø uden at prioritere den tid, der skal bruges til ren overvågning af arbejdsglæden hos medarbejderne. At arbejde med implementering af selvledelse og ægte flad struktur som løftestang for kompetenceudvikling er min ædleste mission og jeg har brugt mentorer, når det har været svært, hvilket jeg vil opfordre alle til. Sammen er vi stærkere end alene. Her skal jeg ikke undlade at fremhæve underviser på lederuddannelsen og i de sidste par sæsoner også bestyrelsesleder på Momentum, Søren Friis Møller, der siden 2008 har været en evig inspiration til fastholdelse af det gode, generøse lederskab. Når der er flow og overskud i lederskabet er publikum pludselig med til at tegne institutionen og når jeg er i mit bedste flow, har vi fat i publikum på en måde, så de føler, at de ejer institutionen – hvilket de jo faktisk også gør.”
Om mentorskab og arvefølge
Udover opgaven med den daglige drift, der ofte tager det meste af lederens tid, er der alle de forskellige udviklingsopgaver, man gerne vil arbejde med som leder, herunder udvikling af organisationen internt. Ofte er der klare bindinger ift. fremtidige opgaver, aftaler og indgåede kontrakter, som sætter rammen for en ny kommende leder. Nogle organisationer arbejder bevidst med mentorskaber internt for at spotte og udvikle ledelsestalent i egen organisation.
Tine:
Hvilke overvejelser gør du dig ift. arvefølge rent ledelsesmæssigt, når du engang ikke længere skal være leder i din nuværende institution og har I f.eks. etableret mentorordninger?
Marianne Klint:
“Jeg drømmer om at kunne arbejde i retning af kollektive processer som et nyt ledelsesparadigme. Det skal ikke længere være en enkelt person, der tegner butikken og få personer, der skaber kunsten, men et kollektiv, hvor alle føler, at netop deres rolle umuligt kan undværes. Lige fra skræddersal til forestillingsleder til teknik og assistenter, kommunikatører, producenter og forhuspersonale. Alle er en del af det endelige værk. Det lyder elementært, men sådan er der ikke mange virksomheder, der er konstrueret og vi kan søge inspiration hos det frie felts måde at drive virksomhed på. Tiden hvor vi sætter instruktør og skuespillere op på piedestalen giver mindre og mindre mening, når man ser på det gode arbejdsliv i kulturinstitutionen. Jeg er nysgerrig på, hvordan vi på Aveny-T vil kunne implementere en ny måde at lede på, så alle ansatte føler, at de har indflydelse på den kunst, der skabes. På den måde ville mit største ønske være, at kunne give teatret videre til en gruppe eller et (yngre) kollektiv, når vi en skønne dag har fået styr på den formelle ramme omkring husets drift.”
“Det er ikke mig, der når den tid kommer har beslutningskraft på ansættelse af ny leder, så i mellemtiden praktiserer jeg ledelsesformen, som jeg også gjorde på Momentum, hvor vi afgiver magten til kunsten, så kunsten i sig selv bliver vores leder. Hvis man som jeg insisterer på at arbejde antihierarkisk, er den fælles ledetråd, vi alle retter vores indsats imod – selve kunstværket.”
“Mentor-arbejdet er ubevidst, men alligevel tydeligt. Jeg har så meget erfaring i at arbejde uden hierarki, så jeg godt kan tillade mig at insistere, selvom visse medarbejdere i starten er mere trygge ved den mere gammeldags måde at blive ledet og bestemt over. Det giver en tryghed at være i opposition til topledelse og lederen bliver ikke en god udgave af sig selv, når der hele tiden skal gættes på, om beslutningerne bliver taget godt imod. Det er helt klart mere effektivt at uddelegere beslutningskraft til dem, der er friske på det. Det tager tid at opbygge et helt nyt, omvendt ledelsesparadigme, men det er det hele værd, når det virker.”
“For mig giver det nul mening at have en beslutningskraft liggende hos ikke kompetente personer, så det er fagligheden og ekspertisen, der så at sige overtager beslutningskraften indenfor en ramme (fx økonomisk) som jeg som direktør sætter op og naturligvis rapporterer fra og forsvarer overfor bestyrelse og omverden.”
Et godt råd i starten af karrieren
Som ny leder kan man let blive overdænget med masser af gode råd og som erfaren leder, har man ofte selv givet gode råd til især nye ledere, man møder på sin vej, som man gerne vil bidrage til at lykkes i sit lederskab.
Tine:
Hvilket godt ledelsesråd, ville du gerne have fået, da du startede som leder?
Marianne Klint:
“Jeg ville gerne have mere rådgivning i, hvordan en ledertype som mig håndterer at min ledelse ikke spejles i den omverden, vi omgiver os med. Vi udsættes for interessenter, der ser anderledes på lederskabet og forventer, at jeg som øverste chef og dermed talsperson er eksperten på alle områder indenfor institutionens mangefacetterede arbejdsområder. Bestyrelsen, kommune, stat er direktørens chef. De praksisser, jeg selv implementerer, udsættes jeg ikke selv automatisk for, fra ”cheferne”, men jeg har lært at gebærde mig nogenlunde, på trods af en iboende rebel, der har det utroligt svært med magtmanifestering. Jeg ville gerne have lært mere om, hvordan man håndterer, at omverdenen har en anden tilgang end den, jeg selv praktiserer og jeg dermed som leder skal beskytte organisationen (og mig selv) mod indspark fra en omverden, der ikke helt forstår, hvad det er for et ledelsesparadigme, institutionen arbejder indenfor. Det handler meget om nogle psykologiske tricker points og nogle traumer i mit arbejdsliv, som reaktiveres, når jeg udsættes for særlige typer af magt for magtens egen skyld. I den bedste verden lever de forskellige paradigmer fredeligt og i symbiose på trods af de forskellige tilgange. Det kommer bare altid bag på mig, hvor ramt jeg bliver af en følelse af uretfærdighed, når ansvaret placeres i en top og ikke kollektivt. Ensomheden i at have påtaget sig det øverste lederskab tror jeg godt man kan komme til livs i nye måder at brede ledelsen ud til alles selvledelse og dermed styrkede engagement. Jeg har set det fungere, så jeg insisterer på, at ledelse er noget, vi alle arbejder med og går ind og ud af i dagligdagen. De gode ideer kan komme alle steder fra og når vi ægte arbejder ud fra mottoet om at kunsten er chefen og teatret stjernen, så får vi de bedste produkter og al den shine, der er brug for både til ledelse, medarbejdere og kunstnerisk personale.”
Næste stafet
Hvilken kulturleder skal være den næste til at deltage i Sommerstafet 2023 og hvorfor?
Marianne Klint: “Rikke Øxner, Aarhus Festuge – spurgte min søn, hvem jeg skulle vælge og det var det første navn, der dukkede op”
I juli måned tager Rikke Øxner, direktør i Aarhus Festuge stafetten op.