Martin Lyngbo er en prisbelønnet sceneinstruktør, dramatiker og har siden 2005 været teaterdirektør for Mungo Park, der har hjemme i Allerød. Han er uddannet sceneinstruktør fra Statens Teaterskole i København i 2003 og har for nyligt gennemført lederuddannelsen Program for Leadership Development på Harvard Business School.
Martin Lyngbo har bl.a skrevet og/eller instrueret forestillingerne: ’Mungo Park – Manden bag navnet’, ’Pornotopia’, ’Den anden’, ’Spasser hund kanin’, ’Et andet sted’, ’Forførerens dagbog’, ’Dette burde skrives i nutid’ og senest ‘Dracula’ på Uppsala Stadsteater og ‘Vores Klasse’ på Odense teater.
I 2007 var han katalysator for stiftelsen af søsterteatret Mungo Park Kolding, der dog har en selvstændig bestyrelse samt kunstnerisk – og administrativ ledelse.
Mungo Park blev i 2005 på Lyngbos initiativ et ensemble- og repertoireteater, der arbejder ud fra en grundlov bestående af 15 paragraffer og en formålsparagraf. Grundloven diskuteres og revideres løbende. Formålsparagraffen lyder som følgende:
Institutionens formål er som kulturformidler at virke til forøgelse af kvaliteten i det offentlige rum. Dette gøres bl.a. gennem at producere og præsentere teaterforestillinger af høj kvalitet.
Mette Gadegaard, kulturledelse.dks redaktør, har mødt Martin Lyngbo på Mungo Park i Allerød. Inspireret af Marcel Prousts Questionaire bad hun ham om at svare på en række spørgsmål vedrørende positionen som teaterdirektør, om hans motivationer i forhold til lederskabet og syn på organisation og hierarkier, på kunsten, det omkringliggende og kunstens position i samfundet.
Motivation og de personlige sider af lederskabet
Er lederskabet en pligt eller en personlig tilfredsstillelse for dig?
For mig er mangel på eller fraværet af ledelse ikke en naturtilstand. At forestille sig dét er per definition angstfyldt. Jeg ser ledelse som en selvfølge og kan umuligt gøre det, jeg skal som direktør, hvis ikke jeg leder andre mennesker – ligesom det også er en selvfølge, at jeg samarbejder med andre mennesker. Jeg finder en stor glæde ved de resultater, vi skaber sammen, men netop for at komme frem til de resultater, er der nødt til at være nogen der bestemmer over andre. Det er meget naturligt, at der skal være en leder; det skulle der også dengang jeg var barn og spillede fodbold og gik til spejder – her var der en fodboldtræner og en spejderleder. Jeg føler dog ingen personlig tilfredsstillelse ved at lede andre mennesker og hvis jeg gjorde, ville jeg blive meget mistænksom, for det ville smage lidt af magtfuldkommenhed.
Leder du ud fra dine egne formulerede normer – eller foregår det mere instinktivt?
Jeg er i løbende dialog med mig selv og mine samarbejdspartnere omkring mine og teaterets værdier og måde at gøre tingene på, og vi gør meget ud af at sprogliggøre dette hele tiden, både skriftligt og mundtligt. På Mungo Park har vi 15 paragraffer, en grundlov, og en formålsparagraf, som vi gør alt for at leve op til. Vores værdier er dog dynamiske og i en form for konstant bevægelse, da vi løbende holder personalemøder, hvor vi diskuterer og formulerer retninger for teateret. Og mindst en gang om året tager hele organisationen et par dage væk og taler intensivt sammen. Vores værdier og måde at gøre tingene på nu, er altså ikke på samme måde som for 5 eller 8 år siden. Men selvfølgelig er der nogle ting, der går igen og er konsistente.
En ting, der i hvert fald er konsistent, er begrebet konsistens. Det er meget vigtigt for mig, personligt, at være troværdig, hvilket for mig er det samme som at være konsistent. Det betyder, at når jeg siger noget i ét rum, skal det kunne holde til at gå igennem alle de rum, jeg går igennem. Jeg skal kunne sige det samme til bestyrelsen, som jeg siger til kulturudvalget i kommunen, til Kulturministeriet, til et personalemøde og i prøvelokalet.
Har du nogen specifikke rollemodeller i forhold til dit lederskab?
Hvor skal man starte? Der er mange ledelsesskikkelser, som er fantastiske og inspirerende på mange måder, og jeg har forskellige typer af rollemodeller til forskellige typer situationer og aspekter af lederskabet. Jeg tænker tit på kulturfolk som Václav Havel, der er orienteret mod samfundet, men også på kulturfolk, der har formået at transformere sig selv og redefinere sig selv mange gange i løbet af deres liv – f.eks. David Bowie og David Lynch. Med dem handler det om den måde, de vælger at forvalte deres liv og værk på, hvilket i begges tilfælde i høj grad handler om ledelse, da de jo arbejder med og i spidsen for en stor gruppe mennesker.
Hvordan definerer du ”best practice” inden for dit område?
Jeg holder generelt et skarpt øje med verdens bedst drevne, store teatre, såsom National Theater i London og Stadsteatern i Stockholm ved at følge med i deres forestillingsvalg, årsrapporter osv. Og så følger jeg dygtige teaterchefer i både ind- og udland. Et eksempel er Thomas Ostermeier, der er leder af Scaubühne i Berlin. Han har gjort et fantastisk stykke arbejde. I 2001 samlede han et ungt hold og satte sig for at redefinere en tysk hæderkronet, men bedaget og ”over the hill”-agtig teaterinstitution med respekt for traditionen, bl.a. ved at lave moderne versioner af klassiske stykker, samtidig med at han tilførte repertoiret nyskreven materiale. Og man kan sige, at Ostermeier samtidig førte en institution igennem en alvorlig krise, som også var en national krise i tømmermændsårene efter genforeningen af Tyskland.
Og så insisterede Ostermeier desuden på ensemble- og repertoireteater – på samme måde som vi gør. Det betyder, at han ikke fra starten købte sig til en hurtig succes ved at ansætte en stjerneskuespiller, der kunne sælge stolepladser på sit navn. I stedet for ansatte han yderst talentfulde skuespillere, som ingen kendte, og i løbet af to år byggede han sine egne stjerner op, skabte fantastiske forestillinger og succesfulde resultater. Selvfølgelig blev han i begyndelsen mødt med en masse latterliggørelse, netop fordi holdet var ungt og ukendt – og tysk kulturliv kan i øvrigt være meget hånligt.
Forsøgte du at skabe noget lignende, da du blev leder af Mungo Park?
Det var helt klart et sted, jeg var inspireret af. Og vi blev da også fra begyndelsen mødt med panderynker og træk på smilebåndet i forhold til den måde, vi ville organisere teaterdrift på. At ville være et ensemble- og repertoireteater, blev i dansk kulturliv i 2005 anset som selvmord. Og mange spåede, at jeg ville være ude igen som leder efter et år. Men sådan gik det heldigvis ikke.
Begyndelsen
Hvornår blev du klar over, at du havde evnerne og lysten til at være leder?
Det har jeg altid vidst. Jeg har altid gerne villet være instruktør og aldrig skuespiller, og når man gerne vil være instruktør, tager det to sekunder at regne ud, at hvis man for alvor vil have muligheden for at forme sine egne projekter, er man nødt til også at være den der ansætter folk og definerer rammerne på et mere grundlæggende niveau – og altså ikke bare instruerer skuespilleren i, at han eller hun f.eks. skal befinde sig i damesiden, mens vedkommende siger sin replik. Jeg tror, de fleste instruktører har en teaterchef i maven. Der findes selvfølgelig nogen der ikke har lyst, fordi de f.eks. kan lide at arbejde på forskellige teatre. Men dét at kunne forme projekterne fra bunden, er enormt kunstnerisk tilfredsstillende.
Er der nogen specifikke begivenheder fra din begyndelse som leder, der har haft stor betydning for, hvordan du leder i dag?
Det havde stor betydning for mig, at jeg i starten af mit andet år på teaterskolen i 2001 rejste en måned til henholdsvis Berlin og Paris og begge steder så en masse teaterstykker og -organisationer. Jeg var også på nogle kortere ture til London og Sverige i den periode, og disse rejser gav mig et bredere blik for, hvad teater kan og hvordan det kan organiseres. Teater er per definition dyrt at flytte over landegrænser, hvor f.eks. bøger, musik og film rejser nemmere i oversættelser og distribution. For at rejse til udlandet og se en forestilling på et sprog, man muligvis ikke forstår, skal man være lidt af en nørd. Det betyder også, at afsmitningen mellem de forskellige teaterkulture lande imellem er meget mindre, end den er inden for stort set alle andre kunstarter. Det har bestemt sin charme, da de enkelte teaterkulturer udvikler en kunstnerisk forskellighed, som er super interessant. Hvis man f.eks. tager toget fra Danmark til Malmø, ser teater generelt helt anderledes ud. I Danmark figurerer der dog en masse selvfølgeligheder omkring, hvordan man organiserer og driver teatre og hvad man forventer et teater skal kunne. De her rejser gjorde, at jeg fik åbnet mine øjne for, at der faktisk er mange måder at organisere sig på, og at der ikke er nogen grund til at gøre det ligesom alle de andre, når man ligeså godt kan opfinde sine egne regler.
Organisation og hierarkier
Kunstnerisk over for administrativt ansvar – er det modsætninger?
Det kán være modsætninger, men det hænger ofte sammen. Det giver ingen mening at have en velfungerende administration, hvis man ikke laver god kunst, for så er det hele ligegyldigt. Og på samme måde giver det ingen mening at lave god kunst, hvis man ikke har en velfungerende administration, for så er det hele også lige meget i længden. Når man skriver et budget eller en produktionsplan, skal man både have et administrativt og kunstnerisk blik, fordi det er fordelingen af ressourcerne, der i sidste ende bestemmer, hvordan det hele ser ud. Når vi f.eks. laver et forestillingsbudget, betyder det noget, om vi bruger 45.000 kr. på scenografi og 5.000 kr. på koreografi eller 25.000 kr. på scenografi og 25.000 på koreografi. Det er to forskellige forestillinger, der kommer ud af det. Det samlede resultat afhænger af, at man er i stand til at tage stilling til ressourcefordelingen på en måde, så det giver mening både kunstnerisk og administrativt.
Hvad er dit forhold til hierarkier i en organisation – er de nyttige? Eller nødvendige?
Det er både nyttigt og nødvendigt med hierarkier. Det er en illusion at tro, at man kan lave en teaterforestilling uden hierarkier. Tanken om intet hierarki bliver ofte opfattet som en naturtilstand, men jeg mener, som nævnt, at det er det modsatte – det er et rædselsscenarie. For nyligt læste jeg en FN-rapport, der pegede på, at de værste krænkelser af menneskerettigheder ikke foregår i de traditionelle ondskabsfulde diktaturer som f.eks. Iran og Nordkorea, men netop i de områder, hvor der ikke er nogen stat eller hierarkier, i anarkier.
Men én ting er hierarkier, noget andet er faggrænser. Det er meget nødvendigt at være enige om, hvem der har ret til at træffe, hvilke typer af beslutninger i en organisation. Og selvom jeg er øverst i hierarkiet på Mungo Park, giver det f.eks. ingen mening, at jeg skulle ”overrule” en instruktør kunstnerisk. Jeg kunne gøre det, men det ville være meget kontra-produktivt. Og på samme måde ville det være utilstedeligt, hvis jeg f.eks. blandede mig i produktionschefens samtale med brandmyndighederne. Dét at jeg er øverst i det formelle hierarki betyder, at jeg i sidste ende er ansvarlig for en lang række ting, men det betyder samtidig også, at der er en masse ting, jeg ikke skal blande mig i. Alle der arbejder på Mungo Park har et fagområde, som de har mulighed for at disponere frit inden for.
Kræver kunstneriske processer efter din erfaring stærkere eller løsere strukturer?
I en teaterproduktion er man en gruppe mennesker fra forskellige faggrupper, der arbejder sammen. I forskellige faser kan strukturerne og de måder, man arbejder på være meget løse og i andre faser meget stramme. En af de vigtigste opgaver for en teaterinstruktør er at give stikord til, hvilken type struktur og hierarki, man arbejder efter på det givne tidspunkt, netop fordi dette kan skifte mange gange under den samme prøve. Det ene øjeblik kan man sagtens have en situation, der udefra set ville virke fuldkommen kaotisk, og hvor det ville være umuligt at gætte for en udefrakommende, hvem der var chef eller hvem der bestemte over hvem. Men dette scenarie kan ændre sig lynhurtigt ved, at én bestemt person f.eks. klapper to gange i hænderne, hvorefter situation i lokalet mere ville kunne beskrives som et militærisk scenarie. Dét kan sagtens ske på to minutter, og sådan skal det være. I en teaterproduktion skal der være plads til flere typer strukturer, og de skal have mulighed for at skifte ret ofte.
Kunsten i samfundet
Hvilken rolle har du som leder, når kunst og teater skal udbredes i samfundet?
Jeg påtager mig sommetider at kæmpe en kamp for kunstens og kulturens position i samfundet, der er en kamp for at kunst og kultur skal opfattes som et vigtigt og legitimt rum og som en nødvendighed i samfundet. Ligesom det er et rædselsscenarie at forestille sig organisationer og samfund uden hierarkier, er det også et rædselsscenarie at forestille sig et samfund helt uden et kulturliv. Kulturen er et nødvendigt rum for, at vi kan være refleksive individer og for relationer mennesker imellem.
Hvordan kan teater sætte refleksioner i gang hos det enkelte menneske?
Teater kan mange forskellige ting. Når vi prøver at beslutte, hvilke projekter vi skal engagere os i og planlægger en forestilling, er ét af de vigtigste spørgsmål altid, hvad vi vil have folk til at skændes om på vej hjem i bilen. Vi spørger os selv, hvilke samtaler i samfundet, vi vil være en del af eller hvilke samtaler i samfundet, vi ønsker at starte. Og det er en måde at tænke teater på, som ikke alle teaterorganisationer gør. Nogen driver deres teater på en måde, hvor man går meget op i, hvad andre teatre gør eller i forhold til traditioner og teaterhistorien – eller noget helt tredje. For Mungo Park er det entydigt, at vi driver teater ud fra de bevægelser, der enten er i samfundet eller som vi ønsker skal være i samfundet. Det er også dét, der står i vores grundlov.
Som eksempel har vi her til formiddag holdt et personalemøde, hvor vi har diskuteret muligheden for, om vi skal engagere os i en forestilling om prostitution, hvilket er en meget vanskeligt debat at kaste sig ind i, fordi positionerne i debatten er så hårdt trukket op, og fordi det er meget svært at sige noget som helst om dette emne uden at blive dæmoniseret fra højre og venstre. Men det er en debat, vi har kigget på meget længe, og nu har vi måske endelig fundet en vinkel ind i den.
De forestillinger, vi producerer, opstår på baggrund af ting, oplevelser og debatter der sker ude i virkeligheden, men de kan også opstå af, at nogen på holdet har læst en bog, set en film eller opsnappet et eller andet interessant på Facebook. Ideerne kommer alle mulige mærkelige steder fra. Vi har løbende samtaler med hinanden, som vi prøver at gøre så kvalificerede som muligt, fordi det faktisk er dem, der i sidste ende bliver til teaterforestillinger.
Har du nogen succeskriterier som leder i forhold til omverdenen?
Der er naturligvis nogle helt tørre økonomiske nøgletal, hvor jeg gerne ser en positiv udvikling. F.eks. et større billetsalg. En anden ting er den procentvise egenindtjening, som siden jeg startede er steget fra 26 % til 43 % sidste år. Jeg har en målsætning om, at den skal over 50 %, hvilket betyder, at jeg gerne ser, at virksomheden tjener et større beløb, end dét vi får i offentlig driftstilskud.
Og de her økonomiske mål står i den grad i relation til det kunstneriske aspekt, hvor en overordnet målsætning er, at vi skal være en relevant stemme i samfundsdebatten, der laver arrangerende forestillinger, som mennesker husker og tager med sig og som skaber relationer – ikke kun mellem os og mennesker, men også mennesker imellem.
Har dine succes- og evalueringskriterier ændret sig igennem tiden?
De er blevet mere formulerede, efterhånden som jeg bliver ældre – og også dygtigere. Hvis vi nu laver en god forestilling, som laver ringe i vandet til og åbner op for andre projekter, er det en positiv ting. Men jeg er i en konstant overvejelse omkring, hvordan og om man kan måle kunstnerisk relevans. Man kan sammenligne dette lidt med den akademiske verden, hvor det også kan være svært at måle kvaliteten og relevansen af forskning.
Jeg har ligeledes igennem årene haft løbende overvejelser om effektiviteten i de teaterforestillinger, vi laver og vores evne til at transformere offentlig driftsstøtte til kunst. Vi har mange gange stillet os selv spørgsmålet om, hvor effektive vi er i vores brug af de penge, vi får i tilskud. Èt kriterium man kan vælge at gå ud fra, er belægningsprocenter, som bliver bruget meget, på trods af det er et meget svagt kriterium. Det er meget nemt at få en høj belægningsprocent, hvis bare man spiller færre forestillinger eller tager nogle stole ud af salen. Hvis Mungo Park gerne ville have en høj belægningsprocent, skulle vi bare blive ved med at afvikle 100 forestillinger i stedet for de 340, vi afviklede sidste år, fordi vi så ville kunne spille for udsolgte sale alle forestillingsdage. Det ville dog ikke være mere effektivt, selvom det ville se sådan ud.
For mig er det bedste evalueringskriterium den procentvise egenindtjening, fordi det faktisk viser noget om, hvordan vi bruger de offentlige midler. Offentlig drifsttilskud skal nemlig ikke være 100 % af den her virksomhed. Det er vigtigt, at meget af omsætningen består af penge, vi selv tjener. Men samtidig er det vigtigt at holde for øje, at vi jo ikke er sat i verden for at tjene penge. Heller ikke for at være effektive eller have en høj procentvis egenindtjening. Mungo Park er sat i verden for at bidrage til at hæve kvaliteten af det offentlige rum. Det er dét, der står i vores formålsparagraf, og det er dét, vi kæmper for at gøre. Hver dag.