Kammermusikeren og toplederen har mere tilfælles, end de tror. De kan lære af hinanden for at udnytte deres kreative potentialer. Men det kræver, at de er nysgerrige, kan reflektere og abstrahere, mener to forskere, som med afsæt i hver sin verden brænder for samspillet mellem kunst og erhvervsliv.
artikel i Civiløkonomernes fagblad C3, hvor Peter Hanke og Helle Hein fortæller om kunst og lederskab.
Toplederen og kunstneren. Det er overraskende for de fleste, men de har på mange måder samme arbejdsbetingelser. Begge skal nemlig hver dag levere en stor portion kreativitet og kunne se muligheder for udvikling, samtidig med at de skal være dygtige til at reflektere.
– Hvis du inviterer strygekvartetten indenfor og ser på, hvad en moderne virksomhed kan lære, så vil du opdage, hvor meget tingene minder om hinanden. Et stærkt specialiseret team i en videnstung virksomhed er også kammermusikere – de har samme individuelle tilgang til at spille forskellige instrumenter eller indtage roller, hvor man bidrager med noget forskelligt til et fælles projekt, siger Peter Hanke, der er konservatorieuddannet kordirigent med speciale i ny partiturmusik og klassiske oratorier.
I dag er han leder af Voces Academy, tilknyttet Center for Kunst og Lederskab på CBS og Associate Fellow ved Oxford University, Saïd Business School, stifter af Exart 
Performances og konsulent over for virksomheder, som med hjælp fra musikere ønsker at udvikle ledernes og medarbejdernes kreative potentiale. Efter en karriere inden for den traditionelle musikverden og job som projektleder og producent i DR, Arken og Hotel Pro Forma forlod Peter Hanke i 2001 det formelle kulturliv, fordi han brænder for meningen med kunsten og kreativiteten.
– Der er sket en industrialisering af kulturinstitutionerne, som jeg synes, er dræbende for kreativiteten, og derfor valgte jeg at undersøge kunstens muligheder uden for kulturlivet. I starten troede jeg, at jeg skulle lære andre kulturchefer noget om at åbne sig over for andre inspirationer i samfundet, men det kom jeg ikke igennem med. Til gengæld var den mest profitorienterede business – til min overraskelse – vældig optaget af nogle af de samme ting, som jeg var, siger Peter Hanke.
Abstraktion tilfælles
Han fandt ligesindede på Center for Kunst og Lederskab på CBS, som han fortsat har et frugtbart samarbejde med. Peter Hanke er blandt andet optaget af, at lighederne mellem kunst og erhverv er større end forskellene.
Han taler ligefrem om en falsk polarisering, fordi der er ligeså stor forskel på trælasthandlen og banken, som mellem orkestret og banken. Eller for den sags skyld mellem malerkunst og ballet. Ligheden mellem kunstneren og vidensarbejderen er behovet for abstraktion og refleksion, og de har begge et krav om at udvikle, nytænke og være kreative for at gøre deres arbejde bedst muligt.
– Som kunstnere ønsker vi at lede efter et sandt udtryk med en kompromisløs disciplin om at øve os, eksperimentere med vores eget udtryk, forkaste, tage fejl mange gange og starte forfra. Det kan også bruges i alle andre processer, som angår viden, innovation og entrepreneurship. Kunstneriske processer er født med det, mens andre kreative processer kan lære det, mener Peter Hanke. Men både kunstnere og erhvervsfolk kan blive meget bedre til fordybelsen. For de skal fokusere langt mere på processen, der indeholder den egentlige skabelse af ideer, samhørighed og videndeling, frem for målet alene, mener han.
– Processen er så vigtig, fordi det er den, der gør forskellen. Prøvesituationen, undersøgelserne og magtspillet mellem performerne, som både giver plads til hinanden og tager initiativet, insisterer på det, de ved, er rigtigt. Den dynamik er meget interessant. Det er en aktionsform og en læringsform, som er lige i øjet i forhold til moderne menneskers professionalisme.
Vær nysgerrig
Når én strygekvartet lyder anderledes end en anden, selv om de har de samme noder af Beethoven, så er det fordi, de har gennemført den søgen. Vi kan høre forskellen. Det er også den type processer, som gør forskellen andre steder i vores samfund, mener Peter Hanke. Det handler om at bruge hinanden.
– Det giver mening, at man kan spejle sig i hinanden. Selvfølgelig er der forskelle mellem kunstnere og vidensarbejdere, men glæden ved at opdage, at de andre har tilsvarende kvaliteter og kræfter i sig, avler fantasi og inspiration, som jeg synes, vi alle har behov for. Når man bliver i stand til at reflektere, bliver man også bedre til sit arbejde. Man bliver bedre til at forstå sine egne ambitioner, når man opdager, verden omkring én ligner det, man selv arbejder med. Der er en myte om, at kunstnerne alene besidder det kreative, men det er der altså også andre, der gør. Pludselig kan jeg opdage, at bankfolk fra Holland er bedre til at få deres interne processer til at træde frem og blive vedkommende og få fremdrift, end jeg måske er i mine korprøver, tilføjer Peter Hanke. Men det kræver naturligvis, at man er nysgerrig. Ellers giver det ikke mening.
– Man må være nysgerrig efter at forstå sin egen praksis, og når den nysgerrighed bliver stor nok, og man begynder at dele ud af den, så opdager man fællesskabet, siger Peter Hanke.
Nyt ledelsesværktøj
Hvor Peter Hanke som udgangspunkt er aktøren, er Helle Hedegaard Hein observatøren i forhold til samspillet mellem kunstnere og erhvervsfolk. Hun er cand.merc., ph.d. og ansat på CBS som forskningsadjunkt. Helle Hedegaard Hein er enig i, at kunst og erhvervsliv kan bruge hinanden og har netop gennemført et treårigt forskningsprojekt med udgangspunkt i Det Kongelige Teater, hvor hun har haft fokus på ledelse af kunstnere. I den forbindelse har forskeren udviklet et ledelsesværktøj, hvor hun opererer med fire arketyper af professionelle og kreative medarbejdere.
– I mine øjne er der ikke den store forskel på kunstens verden og erhvervslivet. Både kunstnere og vidensarbejdere ser jeg som fagprofessionelle med mange fællestræk, som derfor skal ledes på samme måde.
– Når jeg har valgt Det Kongelige Teater som case, skyldes det, at de kunstneriske og ledelsesmæssige processer i den verden er lettere at observere end i mange andre virksomheder. Lederen – det kan være instruktøren – tilbringer langt flere timer i direkte interaktion med sine medarbejdere – for eksempel skuespillerne – end man gør i andre virksomheder, siger Helle Hedegaard Hein.
Lær af balletten
Efter hendes vurdering kan erhvervsfolk blive bedre til deres arbejde ved at overvære kunstnerne på job. – En erhvervsleder vil kunne lære meget af at betragte en balletprøve på Den Kongelige Ballet – hvis han ellers harden fornødne abstraktionsevne. Der er mange myter om kreativitet, men her er det tydeligt, at det kreative kun opstår i samspil med teknik og rutine. Det er helt afgørende forudsætninger for, at det kreative opstår, og teknik og rutine bidrager til at forfine teknikken og fungerer som den nødvendige struktur for det kreative arbejde, mener Helle Hedegaard Hein og tilføjer, at kunstnere er langt bedre til at reflektere og abstrahere end mange i erhvervslivet.
– De kan langt bedre se paralleller fra deres verden til erhvervslivet end den anden vej. Og jeg har stødt på mange akademikere, også blandt top- og mellemledere, som har svært ved at se, hvilken nytte de kan have af at drage paralleller til kunstens verden. Det bekræfter mig i, at den største gevinst ved at bruge kunstens verden som laboratorium er at lære af den refleksions- og abstraktionsevne, som mange kunstnere besidder. Det er især helt afgørende på ledelsesniveau – der findes nok ikke en større ledelsesmæssig kompetence end refleksion, mener Helle Hedegaard Hein.
Frygt ikke at fejle
På baggrund af sine erfaringer frakunstens verden konstaterer hun også, at kunsten kan lære erhvervslivet at turde fiaskoerne.
– Det er svært at realisere det fulde kreative potentiale, hvis man ikke tør fejle. De store succeser kommer kun ved at turde løbe risikoen for en dundrende fiasko.
– Der er to barrierer for det i erhvervslivet: Rentabilitet og snæversynethed. Der er ikke penge i en fiasko, og der er grænser for, hvor mange penge man kan sætte på spil. Snæversynetheden knytter sig til de succeskriterier, der gælder for erhvervslivet. En leder bliver målt på antallet af succeser, og derfor satser de ikke.
– Men her kunne erhvervslivet jo også lære af sig selv: Spørg for eksempel Asger Aamund, hvor mange forskningsprojekter, der direkte har givet pote – det er et fåtal. Han har mistet mange penge på noget, der viste sig at være en blindgyde. Men kun ved at løbe sådan en risiko har han fået stablet en virksomhed på benene, som også har produceret unikke resultater, mener Helle Hedegaard Hein. Et stærkt specialiseret team i en videnstung virksomhed er også kammermusikere – de har samme individuelle tilgang til at spille forskellige instrumenter eller indtage roller, hvor man bidrager med noget forskelligt til et fælles projekt.