Af Peter Hanke
I løbet af efteråret har kulturledelse.dk opsøgt en række kulturledere i forskellige positioner og i flere dele af landet. De første fire interviews (med forfatterskolerektor Pablo Llambias, teaterdirektør Martin Lyngbo, museumsdirektør Gitte Ørskou og kultur- og fritidschef Morten Koppelhus) er bragt i nyhedsbrevene og på websiden, og betegner en vigtig del af kulturledelse.dks formål med at indkredse best practice – i helt konkret forstand – ved at interviewe praktikere, der på hver deres måde kan være rollemodeller for ledelse af kunst og kultur, og om hvordan deres forhold til gerningen som leder kommer til udfoldelse.
Selvom udgangspunkterne og de institutionelle tilhørsforhold er vidt forskellige, er der en række markante fællestræk i den personlige praksis og tilgang, som skinner igennem for alle fire ledere. F.eks. er en passioneret, personlig overbevisning om, at kunsten og kulturen bør betyde noget særligt for dem selv og for omgivelserne et afgørende aspekt. Generalistens pragmatiske undertoner, der normalt følger chefjobbets eksistens, erstattes af en udtalt vilje til at sætte sig selv og organisationen i spil.
Man ser et skær af uforfærdet heroisk utopi komme til syne på en måde, der rækker ud over de almindelige betragtninger om, at enhver chef naturligvis må være i pagt med sin organisation og dens formål. I denne sammenhæng ser det ud som om, at det succesfulde lederskab i kulturlivet er parret med en hyppig tilbagevenden til kernen af gerningen med kunsten og kulturen som en inspirationskilde, og den æstetiske side af lederskabet er næring for motivationen og den nødvendige overbevisning for at sætte sig igennem og være talsmand for de bærende ideer.
Alle fire ledere arbejder i organisationer af en begrænset størrelse, og det er derfor ikke uden videre muligt at projicere disse normer til større og mere komplekse organisationstyper. I de følgende måneder vil kulturledelse.dk derfor tage skridtet videre og se på lederskikkelser med mere overordnet ansvar og vidtrækkende ledelsesopgaver, og det bliver interessant at se, om der vil være tilsvarende fokus på den personlige historie som leder og forholdet til det æstetiske aspekt, når kravene til lederen som generalist øges, og evnen til at lede gennem andre står mere centralt.
At legitimere sine beslutninger
Den australske forsker Ruth Rentschler, tidligere omtalt i ressourcesamlingen her på siden, har beskrevet den interessante forskel mellem levedygtighed (viability) og livskraft (vitality), som kulturlederen bestandigt må rumme i sin praksis som leder og i sin kommunikation med omverdenen. Ifølge Rentschler kan man ikke nøjes med at være talsmand med visioner og sprængkraftige ideer. Der må også bestandigt være en rodfæstet sammenhæng med de ideer og forhåbninger, som andre i organisationen nærer til den fælles gerning. I kulturlivet er der et særligt behov for, at lederen personificerer virksomhedens værdier gennem sine handlinger.
Det er ikke svært at finde eksempler på, at kulturlivets symboler har stor værdi i offentligheden, f.eks. når radikale forandringer kræver gode og meningsfulde forklaringer. Den almindeligt gældende fortælling om velfærdsstatens effektive drift og prioritering er ikke nok, når kunstens egne miljøer og kulturlivets stemmer artikulerer sig. Og det skal kulturlivets chefer kun være glade for. Kritikken er som regel udtryk for et særligt engagement fra både udøvere, interessenter og publikum.
Efterårets helt store føljeton om Underholdningsorkestret og DRs ledelses dispositioner fremstår næsten arketypiske i denne sammenhæng. De generelle forklaringer om prioriteringer og omlægninger, der er helt i overensstemmelse med virkelighedens pres og, givetvis, et udtryk for modne og rationelle beslutninger i den store organisation, mangler en kontakt med substansen og konkrete formål.
Et andet problem i henhold til Rentschlers betragtninger er tilsvarende, at der ikke er én talsmand og leder med bemyndigelse til at handle, men adskillige personer fra DRs ledelse, som udtaler sig fra forskellige niveau og med hver deres detaljerede dagsordener, der ikke på en overbevisende måde legitimerer de konkrete ledelsesmæssige dispositioner. Og den vigtige balance mellem viability og vitality ser derfor ud til at være gledet DRs chefer af hænde, hvilket forstærker krisen, der også er blevet en politisk sag.
Nu bør best practice ikke anskues fra et negativt udgangspunkt, og man må håbe, at formen hurtigt genskabes i landets største kulturinstitution. Og selvom det i og for sig er lidt uretfærdigt at bruge den svære kamp, som DRs ledelse kæmper i dette efterår som omvendt rollemodel, er der dog for tiden alligevel rigtig meget lærdom at hente i DR som ledelsescase for kulturledere på flere niveauer.
Heroisk lederskab kræver, at det overbevisende lederskab dels har en veldefineret arena for sin kamp for det fælles bedste og dels er rede til at sætte sig selv i spil sammen med organisationen, som kulturledelse.dks interviewrunder indtil nu har erfaret.