Kulturorganisationerne drives af de offentlige puljer og de utilstrækkelige midler disse udbyder. Samtidigt er der en lang række andre ressourcestærke aktører, der er interesserede i kulturen, men som bliver overset, fordi kulturorganisationerne ikke har arbejdstimerne eller traditionen for at involvere dem. Hvis man tager denne interesse seriøst, vil man kunne åbne døren ind til en helt ny verden af ressourcer og muligheder for det danske kulturliv.
Af Andreas Groth Clausen
________________________________________________________________________________________________
Det amerikanske kulturhus, Galapagos Art Space i New York, har iværksat et forskningsprojekt der skal kortlægge, hvordan deres kunstneriske arbejde øger områdets boligpriser. ______________________________________________________________________________________________
De offentlige kulturmidler er ikke tilstrækkelige til at løfte de kulturelle aktørers behov. ”Fonden har måttet prioritere blandt de kvalificerede ansøgninger”, er i dette tilfælde et citat fra et afvisningsbrev fra Dansk Komponist Forening, men situationen gør sig gældende blandt mange offentlige puljer. Ligeledes er stat og kommuner med jævne mellemrum nødsagede til at hjælpe, når kulturorganisationer gennemgår økonomiske kriser, som da CPH:DOX modtog en ekstra million kroner fra Københavns Kommune for at undgå fyringer, eller da Det Ny Teater næsten måtte dreje nøglen om som konsekvens af mistet offentlig støtte til huslejen.
De offentlige støttepuljer er herved en livskilde for danske kulturinitiativer. De årlige puljeuddelinger bliver en konkurrence om liv og død, om kulturelle midler der ikke er tilstrækkelige til at tilgodese alle. En situation der ikke kommer til at ændre sig, ifølge Kulturminister Marianne Jelved; ”Jeg må bare sige, at lige nu er det ikke muligt at hente flere penge til kulturen.” (Interview, DR, 23. aug. 2013)
Imens er de kunstneriske og kulturelle fag i højere grad end tidligere eftertragtede samarbejdspartnere udenfor de traditionelle kulturelle rammer. Erhvervslivet har opdaget kunstens hypnotiserende effekt på deres målgrupper, mens erhvervs-, vækst-, og udenrigsministerier har opdaget kunstens og kulturens evne til blandt andet at fremme samfundets konkurrenceevne, løfte sociale udfordringer og styrke vækstpotentialet. En situation der potentielt kan åbne døre hos økonomiske ressourceudbydere der rækker langt udover kunstrådet og kulturudvalgenes begrænsede bevillinger og budgetter.
Der eksisterer allerede en lang række aktører, hvis eksistensgrundlag og forretningsmodeller er baseret på at bygge bro mellem de kunstneriske fag og omverdenen. KulturERhverv, Volume, CKO og knowtheirname er eksempler på sådanne organisationer, og deres eksistens, trivsel og brede opbakning fra klienter og medlemmer er beviset på, at kulturlivet i Danmark kan tilføres ressourcer igennem andre kanaler end de traditionelle offentlige puljer.
Denne mulighed bliver dog ikke endnu udnyttet fuldt ud af de danske kulturorganisationer. Det er ikke selvforskyldt, men simpelthen fordi de offentlige midler er helliget det kunstneriske indhold og ikke har til formål at styrke organisationens infrastruktur. Derfor bliver fundraising og forretningsudvikling ofte begrænset til endnu en ansøgning til det nærmeste kulturudvalg, hvorefter hjulene akkurat drejer endnu et år.
For at sikre det bedst mulige kunstneriske indhold skal der skabes plads og rum til, at kulturorganisationerne kan bearbejde eksterne aktørers tilnærmelser, så eventuelle samarbejder udføres optimalt, effektfuldt og på kulturlivets egne præmisser.
Forslaget er simpelt og konkret; når kulturorganisationer tildeles årlig eller flerårig offentlig støtte, tildeles de samtidigt et mindre beløb, der er dedikeret til at udvikle organisationens forretningskompetencer. Netop dette vil skabe plads til, at kulturaktørerne i samarbejde med de organisationer der har udviklet ekspertise og kompetencer indenfor området, kan udvikle en bred palet af værktøjer og strategier som kulturaktørerne kan bruge til at tiltrække og fastholde økonomiske ressourcer fra samfundsaktører der ikke tidligere har involveret sig i kulturen.
Effekten af stærkere forretningsudviklende afdelinger i kulturorganisationer er mere synlige i lande, hvor den offentlige støtte ikke er så dominerende, men hvor kulturaktører er afhængige af deres evne til at samarbejde med forskellige eksterne partnere. Derfor har de udviklet evnen til også at arbejde innovativ og kreativt, når det drejer sig om at tiltrække økonomiske ressourcer.
Det amerikanske kulturhus, Galapagos Art Space i New York, har iværksat et forskningsprojekt der skal kortlægge, hvordan deres kunstneriske arbejde øger områdets boligpriser. Formålet er at forankre organisationen direkte i byens fremtidige udvikling. Som direktør Robert Elmes fortæller;
”Culture is already in the real estate industry it is just not being rewarded right” (Interview, 21. april 2014).
Et andet eksempel er The Museum of the City of New York, der ligeledes rækker langt ud over de meget begrænsede offentlige kulturelle støttepuljer og bliver støttet årligt af en lang række uddannelsesfonde, fordi de – som Development Manager Susan Madden – fortæller;
”We see what their need is, and then how we meet that need and show them why what we do is best practice.” (Interview, 10. april 2014)
Større råderum og ekspertise i forretningsudviklende afdelinger gør det i disse tilfælde muligt for de to amerikanske organisationer, at synliggøre flere aspekter af den kunstneriske værdi og herved tiltrække nye hidtil utilgængelige ressourcer. I stedet for at lade alle kulturelle aktører og organisationer kredse om de årlige offentlige kulturpuljeuddelinger, vil en investering i kulturorganisationernes forretningskompetencer på længere sigt udvide og forøge de kulturelle miljøers økonomiske fundament og lade disse nye ressourcer arbejde for mere og bedre dansk kunst og kultur.
Andreas Groth Clausen er tidligere kulturrådgiver for Uffe Ulbæk (MF, Kulturminister 2011-2012). I øjeblikket er han i gang med sit speciale i Musikvidenskab med profil i Music/Arts Management.